2025年11月4日，星巴克正式宣布将中国业务60%的股权售予本土投资机构博裕资本，交易估值约40亿美元（284.84亿人民币）。星巴克保留40%股权，并继续持有品牌知识产权，通过长期授权获取收益。根据星巴克预估，其中国零售业务总价值超过130亿美元（925.73亿人民币），涵盖股权出让、保留权益及未来授权收入。双方将成立合资公司，总部设在上海，管理中国内地超8000家门店，并计划将门店数量扩张至20000家。这场历时一年的股权交易，标志着星巴克入华26年来首次让渡控制权。
一、资本棋局：为何让渡60%股权？
交易结构设计暗藏深意
本次交易并非完全退出，而是以合资形式深度绑定本土资本。博裕资本支付40亿美元获得60%控股权，星巴克保留40%股份及品牌所有权，通过授权协议持续获取收益。这种模式与麦当劳中国、肯德基等外资餐饮本土化路径相似——既套现部分资产，又保留长期收益权。星巴克咖啡公司CEO倪睿安在公开信中直言："博裕在本地市场的经验与专长，将加速我们在中小城市及新兴区域的拓展。"
博裕的接盘逻辑
作为操盘过阿里巴巴、美团、蜜雪冰城等项目的资本巨头，博裕的核心能力在于消费下沉市场开拓。其投资的蜜雪冰城旗下品牌"幸运咖"，正是以5元低价咖啡狙击星巴克的重要力量。这种"既懂资本又懂本土"的特质，成为星巴克选择博裕的关键。博裕投资合伙人黄宇铮表态称，将"融合星巴克全球领导力与博裕本地洞察，缔造更创新的咖啡体验"。
二、市场变局：本土咖啡的降维打击
份额断崖式下跌
欧睿国际数据显示，星巴克在中国市场份额从2019年的34%骤降至2024年的14%。与之形成鲜明对比的是，瑞幸咖啡门店数突破2.6万家（星巴克的3倍），库迪咖啡以9.9元低价策略快速扩张。2025财年第三季度，星巴克中国区营收仅增长8%，客单价反而下降4%，直营模式的高成本在价格战中显露疲态。
"双重夹击"下的生存危机
星巴克陷入本土品牌的立体围剿：瑞幸用"快取店 数字化"提升效率，一年上新数量是星巴克的5倍；库迪、幸运咖将价格压至5-9.9元区间；喜茶等茶饮品牌则分流"第三空间"客群。疫情后消费者习惯改变，依赖堂食场景的星巴克遭遇重创，禁止堂食期间营收锐减，而线上渠道短板使其难以追赶瑞幸91.3%的快取店覆盖率。
三、破局之路：两万家门店的豪赌
下沉市场成主战场
新合资公司最激进的目标是将门店从8000家扩张至20000家，主攻中小城市及县域市场。为实现这一目标，星巴克计划推行"小店 特许"模式，将200㎡大店改为80㎡轻量化门店，降低运营成本。同时，产品本土化加速推进，资料显示未来可能推出煎饼果子拿铁、黑芝麻糊拿铁等特色饮品，打破过去26年标准化菜单的保守策略。
高端定位的艰难平衡
尽管强调"不大幅降价"，但市场压力已迫使星巴克推出套餐优惠。博裕接盘后，需破解核心矛盾：既要通过轻量化门店和本土化产品降低成本，又要维持品牌溢价。业内分析指出，三四线城市门店可能保留高端形象，但需适配社区需求，如增加外摆区、优化外卖服务等。这种转型充满风险——过度下沉可能稀释品牌价值，固守高端则难敌低价竞争。
重构咖啡江湖的生存法则
星巴克让渡控制权，本质是外资品牌在中国市场的一次战略妥协。它用60%股权换取博裕的本土化能力，试图以"借船出海"方式重获增长动能。这场交易揭示出中国消费市场的残酷法则：当咖啡从"身份标签"变为日常饮品，单纯依靠品牌光环的商业模式已然失效。
更深层的影响在于行业规则的重塑。瑞幸们的崛起证明，中国消费者更看重"多快好省"——高频上新满足味蕾变化，数字化提升效率，性价比决定复购率。星巴克此前陷入的困境，正是未能适应这套新规则：复杂产品体系拖累门店效率，"第三空间"的高成本在价格战中成为包袱。
新合资公司的成败，将检验"全球品牌 本土资本"模式的可行性。博裕需要证明，其在下沉市场的经验能帮助星巴克突破扩张瓶颈；星巴克则需在规模与品质间找到平衡点。当20000家门店的目标高悬，这场豪赌已无退路——中国咖啡市场的下半场，较量的是谁更懂这片土地上的真实需求。